Değişim Yönetimi Nedir?

Günümüzde kurumlar değişmeye ve dönüşmeye devam ediyor, bu sürece uyum sağlamayanlar ise yarışta geri kalıyor ve yok oluyor. Tesis Yöneticilerinin yönetim stratejilerine mutlaka “Değişim Yönetimini” hatta ve hatta “Dönüşüm Yönetimini” eklemelidirler. Peki Değişim Yönetimi nedir? Değişim Yönetimine neden ihtiyaç duyulur? Değişim ile Dönüşüm nasıl sağlanır? Dönüşüm Yönetimi nedir?

Değişim yönetimi, çoğu zaman kurumsal işyerlerinde Change Management yada CM olarak adlandırılır. Kişileri, grupları ve kuruluşları organizasyonel olarak değişime hazırlamak, desteklemek, geliştirmek, adaptasyonlarını sağlamak ve yardımcı olmak için kullanılan tüm yaklaşımlara genel olarak Değişim Yönetimi anlamına gelmektedir.

Değişimin itici güçleri, teknolojinin gelişimine yönelik devam eden evrimi, krizlere hızlı bir şekilde tepki verme, müşterilerin beklenti ve talep değişiklikleri, zorlu rekabet baskısı, şirket satın alımı, şirket birleşmesi ve organizasyonların yeniden yapılanmasını içerebilir .

 Kaynakların, iş süreçlerin, bütçenin yeniden değerlendirilerek, tahsis edilmesini, kullanımı için gerekli olan yeniden tanımlayan yöntemleri içerebilir.

Organizasyonel değişim yönetimi (ODY), tüm organizasyonu ve neyin değişmesi gerektiğini dikkate alır, değişim yönetimi ise yalnızca insanların ve ekiplerin bu tür organizasyonel geçişten nasıl etkilendiğini belirtmek için kullanılabilir. Davranış bilimleri, sosyal bilimler, bilgi teknolojisi ve iş çözümlerine kadar birçok farklı disiplinle ilgilenir.

Bir proje yönetimi bağlamında, “değişim yönetimi” terimi, bir proje kapsamındaki değişikliklerin resmi olarak tanıtıldığı ve onaylandığı değişiklik kontrol süreçlerine bir alternatif olarak kullanılabilir.

Geçmişten bugüne değişim yönetimi

Danışmanlar 1960 yıllarında, değişime bağlı psikolojiden kaynaklanan sorunlardan dolayı bir kuruluştaki çalışanlar ile iş kaybı arasında ki ilişkiyi tespit etti. Birçok erken değişim modeliyle, çalışanlar ile işteki değişimin yarattığı etki sırasındaki insani duygular incelenmeye başlandı. İlk defa, Everett Rogers tarafından değişimin insan üzerindeki etkisini öne sürdü. İnsanları değişim düşüncesinin merkezine yerleştirmek, değişim yönetimi kavramının geliştirilmesine temel oldu. 

McKinsey & Company danışmanı Julien Phillips 1982 yılında İnsan Kaynakları Yönetimi dergisinde bir değişim yönetimi modeli yayınladı.

Daryl Conner, 1993 tarihli Değişim Hızında Yönetmek adlı kitabında, 1988 Kuzey Denizinde bulunan Piper Alpha petrol kulesi yangınına dayanan ‘ yanan platform ‘ terimini icat etti . 1994’te Conner Partners’ı kurdu ve teknoloji yeniliklerinin mümkün olan en iyi şekilde özümsenmesini ve benimsenmesini sağlamaya yardımcı olacak insan performansı ve benimseme tekniklerine odaklandı . İlk Değişim Yönetimi Endüstrisinin Durumu raporu, Şubat 1995’te Consultants News’te yayınlandı.

Linda Ackerman Anderson 1990’lı yılların başında değişimin insani tarafı için, değişiklikler yaratma ve uygulama başarısızlıklarından hoşnut olmayan üst düzey liderlerin sorumluluk alma konusunda değişim rolünü yarattığını belirtiyor. 

2010 yılı sonrası, Avustralya’da değişim yönetimi, ulusal yeterlilik standartları ve diplomadan yüksek lisans düzeyine kadar akademik programlar oluşturarak Christina Dean’in çalışmaları aracılığıyla Avustralya hükümeti resmi bir meslek olarak tanınmıştır.

Büyük ölçekli, yukarıdan aşağıya plan odaklı değişim programlarının başarısızlığı ile ilgili yayınlanan raporlar sonucu olarak, değişim yönetimi alanına  Lean ve Agile ilkeleri uygulanarak başarı sağlanmaya başlanmıştır. 2016 yılında Değişim Yönetimi Uzmanları Derneği tarafından ilk defa Sertifikalı Değişim Yönetimi sertifika programı oluşturuldu.

Değişim yönetimi nedir ve gelişim yönetiminin kısace geçmişinden bahsettikten sonra, artık daha teknik konulardan bahsetmek için biraz daha detayına girelim. 

Değişime neden ihtiyaç duyarız?

Bir yandan küreselleşme ile küçüklen dünya diğer taraftan ise sürekli gelişen teknoloji nihayetinde sürekli gelişen bir iş ortamı ile sonuçlanmakta. Mobil teknolojiler ve sosyal medya iş dünyasında ister istemez bir devrim yarattı. Tüm bu gelişim süreçlerinin etkisi sonucunda dönüşüm için sürekli artan bir değişim ihtiyacı doğdu. İşte bu nedenle çözüm için değişim yönetimi ortaya çıktı.

Teknoloji sadece çalışma şeklini değil aynı zamanda bilgiye erişimin, kullanılabilirlik ve dolayısıyla kurumların hesap verebilirliğini artırma gibi ikinci bir etkisinin varlığı anlaşıldı. Kolayca erişilen bilgiler, paydaşların, hissedarların ve medyanın benzeri görülmemiş incelemelerine ve yönetimler üzerinde baskılara sebep olmaktadır. Çalışma hayatında bu kadar çok değişim yaşanırken, kuruluşlar da değişim konusuna uyum sağlamayı öğrenmelerinin gerekliliğini anladılar. Bu nedenle, organizasyonel değişimi yönetme ve uyum sağlama ve dönüşüm yeteneği, günümüzde işyerinde gerekli olan temel yeteneklerden birisi haline gelmiştir. Diğer taraftan kuruluşların yapısı, kültürü ve rutinleri genellikle muhafazakar ve kalıcı olduğu için faydaya yönelik olarak alışkanlıkların değiştirilmesi, geliştirilmesi veya kaldırılması süreçleri değişim yönetimini gereklilik haline getirmektedir.

Günümüzün modern organizasyonel değişimleri, büyük ölçüde iç faktörlerden ziyade, teknolojinin gelişimine bağlı dış yenilikler tarafından motive edilmektedir. Değişime en hızlı uyum sağlayan kuruluşlar rekabette avantaj sağlarken, değişmeyi reddeden şirketler ise rekabette geride kalmaktadır.  Değişemeyen, dolayısıyla dönüşüm sağlayamayan kurumlar, ciddi olarak pazar payında daralma ve kârlılık kayıplarına neden olabilmektedirler. Bir kurumda ki organizasyonel değişim, tüm çalışanları ve ünitelerini direkt olarak etkilemektedir. Kurum içinde, organizasyonel değişiklikleri nasıl ele alacağını önceden öğrenmeli ve planlamalıdır.  Kurumlarda ki değişim yönetiminin etkinliği, çalışanların morali üzerinde olumlu veya olumsuz güçlü bir etkiye sahip olabilir.

Organizasyonel değişim yönetimi, kalıcı faydalar elde etmek için değişikliklerin sorunsuz ve başarılı bir şekilde uygulanmasını sağlamak amacıyla düzenlenmiş bir yaklaşım kullanır.

Değişim Yönetimi modelleri nelerdir?

Dünyada uygulanan birkaç farklı değişim yönetimi modeli vardır. Siz kurumunuzun hedeflerine uygun olanı adapte edebilirsiniz. En çok kullanılan modeller, Prosci ADKAR Modeli, Değişim Yönetimi Temeli ve Modeli,John Kotter’ın Değişime Yönelik 8 Adımlı Süreci!dir.

Değişim Yönetiminde Prosci ADKAR Modeli

Prosci ADKAR Modeli, Jeff Hiatt tarafından oluşturulan bireysel bir değişim kapsamında yer alan modelidir. ADKAR ismi, birey için başarılı değişimin beş yapı taşını temsil eden bir kısaltmadır: Awareness (Farkındalık), Desire (Arzu Etmek), Knowledge (Bilgi), Ability (Kabiliyet), Reinforcement (Güçlendirme). ADKAR Modeli kuralcı ve hedefe yöneliktir. Başarıyı tanımlamak için her bir dönüm noktasına ulaşılması gerekir.

• Değişim ihtiyacının farkındalığı
• Değişime katılma ve destek alma arzusu
• Değişim sırasında ve sonrasında ne yapılacağına dair bilgi
• Değişikliği gerektiği gibi gerçekleştirme veya uygulama kabiliyeti
• Bir değişikliğin sonuçlarının devam etmesini sağlamak için güçlendirme

Değişim Yönetimi Vakfı ve Modeli

Değişim Yönetimi Vakfı, teknik konuları yöneten proje yöneticileri ve temelde değişimi uygulayan kişiler ve üst düzey yönetimi temsil eden liderler ile bir piramit şeklindedir. Değişim Yönetimi Modeli dört aşamadan oluşur:

• Değişim İhtiyacını Belirleyin
• Değişim için Hazırlanın ve Planlayın
• Değişikliği Uygulayın
• Değişimi Sürdürün

Değişim Yönetimi İçin John Kotter’ın Değişime Yönelik 8 Adımlı Süreci

İş liderlik ve değişimde düşünce lideri olan Dr John P. Kotter , Panasonic kurucusu Konosuke Matsushita  ile birlikte, Harvard Business School’da Değişimde Liderlik için 8-Adım sürecini belirlediler:

• Aciliyet Duygusu Yaratın
• Bir Rehberlik Koalisyonu Kurun
• Stratejik Vizyon ve Girişimler Oluşturun
• Gönüllü Gruplar Kurun
• Engelleri Kaldırarak Eylemi Etkinleştirin
• Kısa Vadeli Galibiyetler Üretin
• Hızlandırmayı Sürdürün
• Kurluluş Değişikliği

Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al Döngüleri

İlk kez Amerikalı istatistikçi ve fizikçi Walter Shewhart tarafından önerilen, Planla-Uygula-Kontrol-Et ve Önlem Al, kısaca PUKÖ olarak belirtilen döngü , kontrol ve uygulama sırasında özellikle tekrar eden hataları önleyerek iş yöntemini geliştirmek için sürekli iyileştirmeyi amaçlayan William Edwards Deming tarafından geliştirilmiş bir uygulama yönetimidir. PUKÖ döngüsü esasında İngilizce olarak PDCA yani Plan-Do-Check-Action olarak tanımlanmaktadır. PUKÖ döngüsü belirli bir sürece bağlı olarak zaman aldığı için acil eylem planlarında çok fazla tercih edilmez. Diğer taraftan PUKÖ döngüsü ile büyük veya küçük olsun bir çok sorunu yalın ve basit yoldan çözmeniz mümkün. En son tekniklerden veya yeniliklerden hangisinin benimseneceğine karar vermek için dikkate alınması gereken dört ana faktör vardır:

• Seviyeler, hedefler ve stratejiler
• Ölçüm sistemi
• Adım dizisi
• Uygulama ve organizasyonel değişiklikler

Değişim Sürecini Yönetme

Değişim için pek çok organizasyonel değişiklik türü olmasına rağmen, önemli olan konu, bir şirket çalışanlarını değişim için katılımlarını kazanma yeteneğidir. Organizasyonel değişimi etkili bir şekilde yönetmek dört aşamalı bir süreçtir:

• Daha geniş iş ortamındaki değişiklikleri tanımak
• Şirketlerinin ihtiyaçları için gerekli ayarlamaları geliştirmek
• Çalışanlarını uygun değişiklikler konusunda eğitmek 
• Uygun düzenlemelerin ikna edici gücü ile, çalışanların desteğini kazanmak

Organizasyonel değişim yönetimi araştırmalar sonucu geliştirilen çok disiplinli bir uygulama olarak, değişim ihtiyacını ve değişim yeteneğini belirlemek için mevcut durumun teşhis edilmesi ile başlamalıdır. Hedefler, içerik ve değişim sürecinin tüm aşamaları, bir değişiklik yönetimi planına dahil olarak belirtilmelidir. Değişim yönetimi süreçleri, değişen kişiler arasında iletişimi sağlamak için yaratıcı iletişimin yanı sıra liderlik stilleri ve bölüm dinamikleri hakkında derin bir sosyal anlayış içermelidir. Organizasyonel değişim yönetimi, dönüşüm projelerinde görünür bir yol olarak grupların beklentilerini uyumlu hale getirir, ekipleri entegre eder ve çalışan eğitimini yönetir. Değişim Yönetimi finansal sonuçlar, operasyonel verimlilik, liderlik taahhüdü gibi performans ölçütlerinden yararlanır.

Değişim Yönetiminde Başarısızlığın Sebepleri Nelerdir?

Yapılan araştırmalar sonucu kuruluşlar değişim yönetimini başarısızlığa iten sebepleri aşağıdaki şekilde sıralamışlardır.

• Sponsorun yani değişimi savunan ve onaylayan kişinin doğru anlaşılmaması
• Altta yatan sorunların tam olarak anlaşılmadan önce bir çözüme başlanması
• Dahil olan insanları ve tarzları sistematik olarak analiz etmek için zaman harcanmaması
• Problemlerin çözümün aşamasına geçilmemesi
• Önerilen çözümlerin doğrulanmadan uygulanması
• Kesinlik için plan yapılmaması
• Ne olduğunu ve neden olduğuna dair detaylı anlatılmaması
• Ölçülebilir sonuçlar ve geçiş noktalarının tanımlanmaması
• Özellikle bağımlılıklar etrafında güçlü bir yönetişim kurulmaması
• Risk ve beklenmedik durumlar için doğru şekilde ilgilenilmemesi

Değişim Yönetiminde Başarılı Olmanın Faktörleri Nelerdir?

Başarılı bir değişim yönetimi için gerekli faktörler aşağıda sıralanmış olup ayrıca yukarıda bahsettiğim değişim yönetiminde başarısızlığa sebep olan faktörleri de dikkate almanız gerekiyor. Yani sadece yapacaklarınızı değil aynı zamanda yapmamanız gerekenleri de iyi analiz etmelisiniz.

• Ölçülebilir paydaş hedeflerini tanımlayın ve başarıları için bir iş vakası oluşturun.
• Varsayımları, riskleri, bağımlılıkları, maliyetleri, yatırım getirisini, dezavantajları ve kültürel sorunları izleyin.
• Değişiklik ihtiyacına sebep olan konuları analiz edin. Başarılı uygulamanın faydaları ve değişikliğin ayrıntıları (ne zaman? Nerede? Kimler dahil? Maliyeti ne kadar olacak? vb.) hakkında önemli konuları bilgilendiren etkili iletişimler kurun.
• Organizasyon için etkili bir eğitim, öğretim ve / veya beceri geliştirme planı geliştirin.
• Şirket çalışanlarının direnişine karşı koyarak, onları organizasyonun genel stratejik yönüne göre düzenleyin.
• Değişiklikle ilgili korkuları hafifletmek için gerekirse kişisel danışmanlık sağlayın.
• Gerektiğinde uygulamayı izleme ve yine gerektiğinde küçük düzenlemeler yapmayı ihmal etmeyin.

Değişim Yönetiminde Zorluklar Nelerdir?

Değişim yönetimi, düzenleme ve entegrasyonların temel zorlukları ve insan faktörleri ile karşı karşıyadır. Değişim yönetimi, duyguların nasıl ele alındığı, değişimin başarılı bir şekilde uygulanmasında insani tarafın önemli bir rol oynadığı hesaba katmalıdır.

Entegrasyon : Geleneksel olarak örgütsel gelişim departmanları, altyapının rolünü ve değişimi teknoloji yoluyla gerçekleştirme olasılığını gözden kaçırmaktadır. Artık yöneticiler neredeyse tamamen değişimin yapısal ve teknik bileşenlerine odaklanmaktadır. Stratejik, sosyal ve teknik bileşenler arasındaki uyum ve entegrasyon, farklı becerilere sahip kişiler arasında işbirliğini gerektirir.

Gezinme : Değişimi yönetmek, sürekli adaptasyon gerektirir. Organizasyonlar arası faktörlerden, piyasa dalgalanmalarına kadar değişen bir bağlama göre projeleri yönetmek gereklidir. Çalışanların güçlenmesi ve esneklik sağlaması için, aynı zamanda bürokratik organizasyonlarda yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya yönetim arasında bir denge sağlanması gereklidir.

İnsan faktörü : Değişim yönetimi sürecini engelleyen en önemli faktörlerden biri, insanların doğal eylemsizlik eğilimidir. Çünkü insanlar çoğunlukla örgütsel değişime karşı dirençlidir. Çalışanların ‘her zaman yaptığımız yol budur’ cevabının üstesinden gelmek özellikle zor olabilir.  Dahası, bir şirketin servetinin düştüğü durumlarda, bir yönetici veya yöneticinin kendisini sorunun önemli bir parçası olarak görmesi çok alçakgönüllü olabilir. Kurtarıcı kişi olarak adlandırılan bu sorun kişiler arası ilişkilerde büyük rol oynadığı ülkelerde daha da kötüleşebilir.

Buna yardımcı olmak için, değişime hazır olup olmadıklarını belirlemeye ve daha sonra hareket edebilecekleri adımları önermeye yardımcı olan bir dizi model geliştirilmiştir. Genel bir örnek olarak ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability and Reinforcement) bir dizi kısaltılmış kelimeden oluşur ki bu A Farkında olma, D İstemek, K Bilgi, A Kabiliyet R Güçlendirme anlamına gelir. ADKAR modeli, araştırmacı ve girişimci Jeff Hiatt tarafından 1996 yılında geliştirildi . Hiatt, değişime hazır olma sürecinin mevcut düzeyden başlayarak sıralı bir şekilde olması gerektiğini açıklamıştı. Bireyler uygulanacak olan bu beş adım sırasıyla takip etmelidir. Çünkü ADKAR adımları atlanamaz veya yeniden sıralanamaz”.

Bu makale Tesis Yöneticileri için özelleştirmek amaçlı olarak hazırlanmıştır. Daha fazla Değişim Yönetimi ve Dönüşüm Yönetimi için akademik kaynaklardan faydalanmanızı veya Değişim Yönetimi’ne yönelik seminer ve kurslara katılmanızı tavsiye edebilirim.